最近播音737两次空难闹得全球沸沸扬扬，中国民航局敢为天下先直接停飞，FAA 最后也只能跟进然后全球停飞，风暴的中心就是波音公司。看到一篇报道，波音的一位工程师、资深工会Stan Sorscher，也是 SPEEA 的一位行业代表 (the Society for Professional Engineering Employees in Aerospace)，画了一张有意思的图：

波音公司是由工程师创立的具有工匠气质的尖端科技公司。这里插一个题外话，波音之父其实是一个中国人 王助(Wong Tsu)

波音在90年代初，收到日本制造的冲击，拥抱了「质量」为重的团队文化模式，强调基层参与，流程改进和效率提升。但是90年代末期，波音公司文化再次改变，拥抱砍成本和给股东创造利润。这里看到787真是吓得一身汗啊。要知道你坐的梦想飞机每一个零部件都是由最低价中标商供应的。

为了方便你们抄袭这篇博客文章，我翻译成中文了。转载请按照传统做成jpeg截图，尽量造成读者复制不便。

看到这个，让我想起国内一个很流行的反智论断：那就是以技术为导向的公司是不存在的。我在工作生活中，还遇到一些产品经理把这个傻逼论断发挥到极致，那就是 技术债是成为大公司的必进之路。所以债多不愁。邓公的摸石头论光辉照耀着这批人。

但是无论如何，最重要的一点，这三者没有绝对的好坏之分，上面三中文化，有些适合制造大路货(commodity-like)商品，但对于尖端科技性能为导向来说，来说却是糟糕的选择。

那么问题来了：民航飞机究竟是大路货(commodity-like)，还是性能货(performance-driven)呢？

对于航空公司来说，价格、交付日期、培训成本、配件支出、保养成本才是他们关心的。民航工业最后一次革命发生在上个世纪50年代，也就是喷气式引擎的应用。专家们论断，这代表着民航行业就此成熟了，变成commodity-like的大路货了。

但是我们把这个问题换个问法：设计、研发、测试、生产制造飞机是大路货么？是不是觉得这个问题就迥异了？

制造飞机的成败，就是产出。第一架下线的飞机肯定是亏本的，只能靠大量铺货才能摊平成本。所以后期产能上去得越快越好，卖得越多越好。如果商业模式是面向最终结果(performance)的，那么就得强调生产效率，员工参与，流程改进，节约成本。这就是90年代中期日式成功的秘诀

波音777系列就是这一文化导向下最成功的产物，号称「上手成本最低」。这个时候专家就跳出来了，一方面行业已经相当成熟了，另一方面飞机已经是「大路货」了，所以拥抱砍成本模式吧。学习沃尔玛，学习 Amazon。

这一模式具体如何运作呢？有市场决定权的责任人（stakeholder，利益相关人士）会最大限度向供应链压榨出利润，而且往往是为了短期利益（分红，升职）。供应链内部的 子责任人 也是一样的模式，一环压榨一环。然后同行倾扎，竞品之间相互打价格战，做出大家都活不下去的红海。反正就一个字：坚决不要怂(never say no)。员工不能说做不到，供应商不能说拿不出，对需求方不能说办不成，对合规方坚决要想办法满足！

节省成本为导向，等于是放弃了产出、创新、安全和质量。high-performance 的工作文化倡导互信、配合、解决问题、公开信息流动和对最终产出的付出。在这样的文化里，负责人必须牺牲短期利益满足长远需要。

From Seattle Times via HN