公司文化的三种类型 - Est's Blog

公司文化的三种类型

最近播音737两次空难闹得全球沸沸扬扬,中国民航局敢为天下先直接停飞,FAA 最后也只能跟进然后全球停飞,风暴的中心就是波音公司。看到一篇报道,波音的一位工程师、资深工会Stan Sorscher,也是 SPEEA 的一位行业代表 (the Society for Professional Engineering Employees in Aerospace),画了一张有意思的图:

波音公司是由工程师创立的具有工匠气质的尖端科技公司。这里插一个题外话,波音之父其实是一个中国人 王助(Wong Tsu)

波音在90年代初,收到日本制造的冲击,拥抱了「质量」为重的团队文化模式,强调基层参与,流程改进和效率提升。但是90年代末期,波音公司文化再次改变,拥抱砍成本和给股东创造利润。这里看到787真是吓得一身汗啊。要知道你坐的梦想飞机每一个零部件都是由最低价中标商供应的。

为了方便你们抄袭这篇博客文章,我翻译成中文了。转载请按照传统做成jpeg截图,尽量造成读者复制不便。

工程师为导向 团队为导向 砍成本为导向
商业目标 创新,性能 产出,上手成本 负责人向投资者负责
主要优势 顶层设计,大牛带队 自下而上的质量体系,基层参与 供应链
演进手段 大牛指挥项目 团队紧密协作 照本宣科即可,如果未定义的情况发生就懵逼
获益者 顾客 顾客 股东
舞台中心 工程师 劳动者 管理层执行层
文化产物 波音747系列 波音777系列 波音787系列
信任和协作程度 特别高 比较高 山头林立
外包程度

看到这个,让我想起国内一个很流行的反智论断:那就是以技术为导向的公司是不存在的。我在工作生活中,还遇到一些产品经理把这个傻逼论断发挥到极致,那就是 技术债是成为大公司的必进之路。所以债多不愁。邓公的摸石头论光辉照耀着这批人。

但是无论如何,最重要的一点,这三者没有绝对的好坏之分,上面三中文化,有些适合制造大路货(commodity-like)商品,但对于尖端科技性能为导向来说,来说却是糟糕的选择。

那么问题来了:民航飞机究竟是大路货(commodity-like),还是性能货(performance-driven)呢?

对于航空公司来说,价格、交付日期、培训成本、配件支出、保养成本才是他们关心的。民航工业最后一次革命发生在上个世纪50年代,也就是喷气式引擎的应用。专家们论断,这代表着民航行业就此成熟了,变成commodity-like的大路货了。

但是我们把这个问题换个问法:设计、研发、测试、生产制造飞机是大路货么?是不是觉得这个问题就迥异了?

制造飞机的成败,就是产出。第一架下线的飞机肯定是亏本的,只能靠大量铺货才能摊平成本。所以后期产能上去得越快越好,卖得越多越好。如果商业模式是面向最终结果(performance)的,那么就得强调生产效率,员工参与,流程改进,节约成本。这就是90年代中期日式成功的秘诀

波音777系列就是这一文化导向下最成功的产物,号称「上手成本最低」。这个时候专家就跳出来了,一方面行业已经相当成熟了,另一方面飞机已经是「大路货」了,所以拥抱砍成本模式吧。学习沃尔玛,学习 Amazon。

这一模式具体如何运作呢?有市场决定权的责任人(stakeholder,利益相关人士)会最大限度向供应链压榨出利润,而且往往是为了短期利益(分红,升职)。供应链内部的 子责任人 也是一样的模式,一环压榨一环。然后同行倾扎,竞品之间相互打价格战,做出大家都活不下去的红海。反正就一个字:坚决不要怂(never say no)。员工不能说做不到,供应商不能说拿不出,对需求方不能说办不成,对合规方坚决要想办法满足!

节省成本为导向,等于是放弃了产出、创新、安全和质量。high-performance 的工作文化倡导互信、配合、解决问题、公开信息流动和对最终产出的付出。在这样的文化里,负责人必须牺牲短期利益满足长远需要。

From Seattle Times via HN

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