外网吹的油爆爆，看了下，pg的文章，应该是受这个视频的启发

https://youtu.be/ia6Di_ytiSE?t=2792

Brian 说世界上每 $1500 交易中，就有 $1 是给了 airbnb，挺新鲜。他接着用了个”爬山“喻。创业就好比爬山，创始人好不容易爬上一个山头，这个时候你找一个职业经理人空降到团队，他有能力带领大家去攀登下一个山峰吗？

Brian 说得很有道理。很多人能进大企业，迅速掌握组织架构里的生存技巧，但是出来从 0 建立一套东西不是人人都会的。因为创业的本质就是打破陈见，敲碎现状，更需要说服拿工资老保们跟着一起去打破。

Brian 又说，创始人有三点无可替代：

1. 是生理父母（不是抚养父母）。你亲自生出来的娃，就是你自己。这种母爱和对外部事物的喜欢有根本的不同
2. 有permission。有些事跟外边小朋友不会讲，但是给自己娃会说。Brian比喻说如果有必要，他可以给公司改名字。职业经理人敢吗？
3. 创始人既然创建了一件事，也能重建它。职业经理人能打理清楚，避免出岔子就不错了。Brian 又用了个精彩的比喻，只有创始人才知道公司的冰点和沸腾点。他随手拿起个杯子，说只有创始人才知道这杯子设计之初是啥样，这杯子怎么来的，比如铝合金从哪家订的。这不仅仅是管理问题，而是掌握如何建造的过程。

Brian 又说 创始人有2点不足：

1. 不清楚如何把生意 scale 到大公司级别的管理
2. 创始人精力和生命有限。如何接班？

Brian 又读了下他给 AirBNB 发的全员信。有句话很俏皮：

You must design the culture you want, otherwise, it'll be designed for you, you might not like what emerges

然后就开始喷 HR 部门。。。哈哈。那什么是culture呢？他说

Your culture is the shared way to do things (and often they're) based on the lessons you've learned ..... Your culture is the behaviour of the leaders that get mimicked all the way down every single person... The way a leader designes the culture is not by writing out list of values, it's by basically leading by example every single day.

culture 就是做事风格，随时表率，迭代更新的。

由于视频太长了我没继续看了。反过来我觉得 pg 看重的点，和 Brian 访谈里的不太一样。可能是我找错视频了？

pg 文章里核心的点是，manager 做事有一条潜规则：严禁越级报告。这个规则又导致，CXO们都是职场向上管理的老油条。

大厂出来的manager都喜欢把组织架构的子节点当成“黑箱”，然后只用跟直属同事(direct reports)做IO就能遥控功能。

pg 指出：

Whatever founder mode consists of, it's pretty clear that it's going to break the principle that the CEO should engage with the company only via his or her direct reports. "Skip-level" meetings will become the norm instead of a practice so unusual that there's a name for it. And once you abandon that constraint there are a huge number of permutations to choose from.

这个创始人模式，目前是什么大家都不清楚，但是无论如何，很明显核心就是要打破层级，做跨级(skip-level)沟通。但是创始人不可能在2000员工里的公司里也像20个人团队一样直接沟通，所以还是需要一定程度的托管。至于托管自治的边界在哪里，pg也不知道。他只说了看具体行业具体赛道具体阶段有不同。你越级管理过渡，还可能变成运输大队长那种“微操战神”。

founder vs manager 这个说法，我感觉可能太笼统了。这个模式可以进一步抽象为：无限兜底 vs 完成指定 的模式区别。

founder 知道哪些事能做，哪些不能做；manager 只能在划定好的职权内做事；

founder 做事是黑名单模式，除了某些选项排除掉，别的所有已知的未知的都得去对付，能动用全公司资源。manager则是白名单模式，一亩三分地，只管把业绩指标操完了事。甚至给下任挖坑。往往留下一下很 toxic 的实践，实践久了就成了习惯最后成了习俗。

这两种模式，归根结底在于，如何定义“事”，有些事和业务，跳出自身角色局限性，其实压根不存在，甚至可以更低成本解决。我个人体会，遇到的某些麻烦，隔壁部门明明稍微改进一下就能解决，但是这个因为不算对方绩效，就推不动，不上心。所以就得花额外高昂的成本。大企业病的所有问题都来源于部门和指责切分，业务是垂直的，但是技术和赋能最高效往往是水平的。